Meningsfuldt arbejde?

Martin von Haller Grønbæk

Der går ikke en dag med en avisartikel eller en samtale i HR afdelingen uden, at man skal høre om “_the purpose driven organisation_”, og om hvorledes medarbejdere efterspørger et meningsfuldt arbejde.

Som det altid er, så dækker disse nye begreb over gamle selvfølgeligheder, der pakkes ind i management jargon i powerpoint præsentationer afleverede af eksterne konsulenter.

Som denne artikel i Economist fint beskriver, så viser de fleste empiriske undersøgelser, at alle medarbejdere søger en eller anden form for mening på deres arbejde, så vel som i deres liv mere generelt. Det er da intet nyt i. Det nye er blot, at konsulenterne har vejret den vind, der blæser med tidsånden, og nu mener, at mening er lig med at “_gøre en forskel_” eller “_at ændre verden til det bedre_”.

Så enkelt er imidlertid hverken verden eller de mennesker, der arbejder i den. Som Economist anfører:

The very idea of a purposeful employee conjures up a specific type of person. They crave a meaningful job that changes society for the better. When asked about their personal passion projects, they don’t say “huh?” or “playing Wordle”. They are concerned about their legacy and almost certainly have a weird diet.

Yet this is not the only way to think about purpose-driven employees. New research from Bain, a consultancy, into the attitudes of 20,000 workers across ten countries confirms that people are motivated by different things.

Bain identifies six different archetypes, far too few to reflect the complexity of individuals but a lot better than a single lump of employees. “Pioneers” are the people on a mission to change the world; “artisans” are interested in mastering a specific skill; “operators” derive a sense of meaning from life outside work; “strivers” are more focused on pay and status; “givers” want to do work that directly improves the lives of others; and “explorers” seek out new experiences.

Her er den menneskelige kompleksitet endda brudt ned i kun seks arketyper. Der er jo sikkert lige så mange typer som mennesker, og deres præferencer ændres sig over tid. At definere et formål, som alle eller blot de fleste deler, er ligeså formålsløst, som at ville opdele mennesker i identiteter. Mennesker er kun ens i kraft af, at vi alle er mennesker.

Hvis man vil operere med den formålsdrevne virksomhed, bør man vende tilbage til gode gamle Milton Friedman, som jo sagde at formålet med et selskab er at skabe profit til ejerne (“_The Social Responsibility of Business Is To Increase Its Profits_”).

I dag - som altid - er realiteten imidlertid den, at du ikke kan drive en profitabel forretning, hvis du ikke har gode og motiverede medarbejder. Og det får du kun, hvis du giver dem mulig for at finde mening i deres arbejde, opfylde deres ambitioner og forfølge deres drømme.

Lederen kan kun gøre dette ved på arbejdspladsen at skabe rammerne for medarbejdernes individuelle præferencer og valg i denne forstand. Det giver god mening i dag, hvor der er stor efterspørgsel efter særligt vidensarbejdere, men er jo ikke nyt. Løsningen er derfor ikke at bruge dyre konsulenthonorarer på dagens slogans opfundet til at opfylde behovet for at vinde i bullshit bingo.